В конце 2019 года Национальная палата предпринимателей Республики Казахстан «Атамекен» инициировала разработку обновленного Национального кодекса корпоративного управления. Организация разработки Кодекса была поручена группе консультантов под руководством ООО «Топкомпетенс». Разработка кодекса и приложений к нему осуществлялась в течение всего 2020 года. Был разработан не только текст Кодекса, но и предложения по корректировке законодательства, а также два специализированных приложения для непубличных компаний и компаний с государственным участием.
Приступая к разработке Кодекса, вместе с «Атамекен» мы поставили цель сделать процесс разработки максимально открытым, привлечь к разработке максимальное количество заинтересованных лиц. Почему нам это показалось важным? Наш многолетний опыт работы в Казахстане (оценка советов директоров, развитие практики корпоративного управления, проведение стратегических сессий) показывал, что в целом ряде крупных публичных компаний сформировалась развитая практика корпоративного управления, однако она не стала национальным стандартом для большинства компаний. Последний раз обновление казахстанского кодекса корпоративного управления происходило в 2007 году. С тех пор были приняты многочисленные кодексы на уровне отдельных компаний, крупных холдингов, которые, в основном, ориентировались на международные стандарты корпоративного управления, игнорируя устаревшие нормы национального Кодекса.
Таким образом, на конец прошлого года отсутствовал консенсус относительно дальнейшего вектора развития стандартов корпоративного управления в Казахстане. Именно поэтому было важно вовлечь в разработку и обновление национальных стандартов всех ключевых заинтересованных лиц – представителей крупных публичных компаний, компаний с государственным участием, сообщество профессиональных директоров, корпоративных секретарей, представителей финансовых институтов, непубличных частных компаний, аудиторов, инвесторов, экспертов по устойчивому развитию, юристов, представителей консалтинговых компаний, институтов развития, представителей регулятора и других заинтересованных сторон.
Процесс разработки Кодекса
Для развития практики корпоративного управления и координации работы по разработке национальных стандартов был создан Национальный совет по корпоративному управлению при палате предпринимателей Республики Казахстан «Атамекен»
Было достигнуто понимание, что принятие системных мер по корпоративному управлению с учетом лучшей международной и национальной практики позволит повысить прозрачность и качество управления компаниями, даст возможность эффективно управлять рисками, усилить внутренний контроль и тем самым позволит сформировать основу надлежащего корпоративного управления в компаниях Республики Казахстан. Это, в свою очередь, даст возможность росту прозрачности и доверия к системе корпоративного управления в Казахстане, повышению уровня доверия в системе корпоративных отношений, и как следствие – росту инвестиционной привлекательности казахстанского рынка и развитию экономики.
Для совершенствования практики корпоративного управления и повышения инвестиционной привлекательности казахстанских компаний был создан Национальный совет по корпоративному управлению (далее – НСКУ) при Президиуме Национальной палаты решением Президиума от 28 ноября 2018 года.
Целью казахстанского НСКУ стало содействие совершенствованию практики корпоративного управления и повышению инвестиционной привлекательности казахстанских компаний. Основными задачами НСКУ, связанными с достижением этой цели, стали:
• разработка стандартов и повышение качества корпоративного управления в казахстанских компаниях, включая разработку Кодекса корпоративного управления Республики Казахстан;
• обеспечение диалога между стейкхолдерами и органами государственного регулирования;
• содействие повышению информированности казахстанского и зарубежного профессиональных сообществ о достижениях Казахстана в сфере корпоративного управления;
• стимулирование внедрения передовой практики корпоративного управления в казахстанских компаниях.
Для непосредственной работы над проектом Кодекса была создана рабочая группа, куда вошли опытные юристы и специалисты по корпоративному управлению, хорошо понимающие и международный, и казахстанский контекст корпоративного управления. Группа провела глубокий сравнительный анализ казахстанской практики и лучших международных практик корпоративного управления. Ключевые рекомендации и проект текста Кодекса был представлен на обсуждение Национального совета по корпоративному управлению.
Стратегия развития Казахстана подразумевает совершенствование института корпоративного управления, в связи с этим при разработке национального кодекса учитывалась лучшая национальная практика, национальные особенности и практика деятельности компаний в Казахстане. При разработке проекта национального кодекса корпоративного управления было учтено намерение Казахстана стать членом ОЭСР, в соответствие с этим принципы и рекомендации корпоративного управления ориентировались на лучшую международную практику и соответствие идеям и принципам ОЭСР. А следование рекомендациям корпоративного управления должно укрепить позиции Казахстана в рейтинге Doing Business.
Цель разработки кодекса – предоставление полезного инструмента для совершенствования корпоративного управления в казахстанских компаниях, обеспечивая долгосрочное устойчивое развитие национальных компаний, экономики и общества, достижение прозрачности управления за счет использования эффективных механизмов взаимоотношений между менеджментом компании, её советом директоров, акционерами и иными заинтересованными лицами.
Работа по разработке нового национального кодекса корпоративного управления оказалась во многом уникальной для Казахстана. К работе над проектом были привлечены по меньшей мере 10 профессиональных сообществ и объединений экспертов в различных областях, в обсуждениях принимали участие более 100 человек. Над проектом одновременно работали в нескольких часовых поясах, поскольку проект приобрел не только национальные, но и международные масштабы: во внимание принимались рекомендации казахстанских, российских и международных экспертов. В связи с эпидемиологической ситуацией в мире работа над кодексом велась дистанционно, обсуждения проводились на различных онлайн-площадках. В работе применялись современные технические средства аудио и видео конференций, специализированное программное обеспечение, социальные сети и мессенджеры. Благодаря цифровым технологиям в обсуждении проекта казахстанского кодекса корпоративного управления одновременно принимали участие крупнейшие компании Республики Казахстан, эксперты в сфере корпоративного управления и права, профессиональные сообщества и объединения.
Большой вклад в работу по тексту кодекса внес Народный банк Казахстана, с опорой на существующее законодательство и собственную практику в развитии корпоративного управления.
Институт внутренних аудиторов в своих обсуждениях опирался на общепринятые нормативно-методические документы в области внутреннего аудита и управления рисками.
Стоит отметить особый вклад объединения корпоративных секретарей в организацию общенациональной дискуссии по обсуждению текста Кодекса. Несмотря на ограничения, связанные с пандемией, было организовано несколько онлайн круглых столов, рабочих совещаний, на которых велись жаркие дискуссии по ключевым аспектам корпоративного управления. Мы увидели, что широкое национальное обсуждение Кодекса – это прекрасный повод для всех экспертов выйти на некоторое время из «привычной колеи» и заново переосмыслить базовые принципы корпоративного управления, поделиться актуальными решениями и механизмами регулирования спорных вопросов. Говорят, где собирается два юриста, обязательно будет три мнения. На наших круглых столах собирались десятки опытных юристов и экспертов, и количество мнений росло по экспоненте.
Для того, чтобы эффективно организовать дискуссию, разработчики Кодекса сформировали ключевые «развилки», — спорные вопросы, вызвавшие наибольшие разногласия, и вынесли их на обсуждение Национального совета по корпоративному управлению.
Ключевые «развилки» в разработке Кодекса
Каковы же основные развилки? Оживленные дискуссии на заседаниях комитета по национальным стандартам корпоративного вызывали темы гендерного разнообразия, критерии независимости директоров, ротация внешнего аудитора, формирование и состав комитетов при совете директоров, необоснованное распределение корпоративного контроля, независимая оценка совета директоров, иностранные акционеры, вознаграждение совета директоров и программы мотивации исполнительного органа, общественный мониторинг соблюдения кодекса корпорационного управления и др. За все время работы над проектом кодекса были обсуждено множество вопросов, все вопросы принимались во внимание и нашли отражение в финальной версии кодекса.
Ожидаемую дискуссию вызвал вопрос о критериях независимости директоров. Стоит ли в Кодексе оставить формулировку критериев из Закона об акционерных обществах, или предложить расширенные критерии независимости? Казахстанская практика корпоративного управления показывает, что изложенные в Законе критерии трактуются всеми максимально широко и в свою пользу, и в независимые директора нередко попадают удобные и «управляемые» люди. Как следствие, несмотря на наличие концепции независимых директоров в Законе об акционерных обществах, в реальной жизни она практически не работает. Однако, часть участников дискуссии предположила, что расширение критериев независимости может привести к сужению возможностей поиска директоров на рынке. В результате обсуждений все же была поддержана идея расширенной формулировки критериев независимости, был сделан вывод и о необходимости дополнительного обучения директоров, дальнейшего развития рынка независимых директоров в Казахстане.
Бурные дебаты возникли по вопросу о гендерном разнообразии в совете директоров. Все участники поддержали принцип поощрения гендерного разнообразия, предложенный разработчиками в Кодексе: «Персональный состав совета директоров должен формироваться с соблюдением баланса навыков, опыта, знаний, личностных характеристик и гендерного состава его членов, обеспечивающий независимость суждений каждого из них, а также принятие независимых, объективных и эффективных решений в интересах общества и акционеров». Международные исследования показывают, что компании, уделяющие внимание гендерному разнообразию и представительству женщин в советах директоров, показывают опережающую динамику курса акций (рис.2), а общая доля женщин в советах директоров крупнейших компаний неуклонно растет (рис.1).
Рис.1. Представительство женщин в совете директоров FTSE 250, %
Рис. 2. Цена акций, в зависимости от наличия женщин в составе совета директоров
Однако, мнения о практической реализации этого принципа сильно разошлись. Часть экспертов обратила внимание на то, что доля участия женщин в управлении в Казахстане сильно отстает от международной практики, и что без квотирования (как в ряде зарубежных стран, см. табл. 1) ее существенно не повысить. Все сошлись во мнении, что необходимо активно привлекать женщин в советы директоров казахстанских компаний, создавая максимальные возможности для развития.
Таблица 1.
Рис. 3. Представительство женщин в совете директоров в зависимости от отрасли, %
Как показывают международные исследования, среди компетенций, которые стараются развивать в себе женщины-руководители, лидерство стоит только на четвертом месте. В то время как у мужчин лидерство занимает вторую строчку рейтинга. Однако отмечено, что деятельность совета директоров – это командная работа: каждый член команды должен думать о компании и ее выгоде, а не о том, как продвинуть самого себя.Основными барьерами на пути дальнейшего развития женщины, согласно исследованиям, считают неуверенность и боязнь перемен, дискриминацию, незнание перспектив и отсутствие опыта и знаний.
Мужчины же более склонны к рискам, стремлению победить любой ценой, постановке амбициозных задач. Женщины демонстрируют более глубокий интерес к деталям, серьезнее относятся к рискам и угрозам, которые могут стать причиной краха выбранной стратегии. Дополнительно дискуссию подогрел один из участников, который рассказал о наличии в мире множества гендеров, и предложил ввести понятие гендерной идентичности как внутреннего самоощущения человека — представителя того или иного гендера, то есть как мужчины, женщины или представителя другой категории, связанные с социальными и культурными стереотипами о поведении и качествах представителей того или иного биологического пола. Гендерная идентичность необязательно совпадает с биологическим полом. Аргумент был такой, что, если вводить понятие гендера, придется обеспечивать полное гендерное разнообразие на уровне совета. Погрузившись в изучение источников, мы насчитали до 57 разных видов гендеров, и поняли, что к единому мнению о классификации гендеров прийти не получится, и в итоге оставили прежнюю формулировку.
Некоторые, казалось бы, технические вопросы также вызвали оживленные дебаты. Например, должны ли внешние эксперты (не члены совета директоров) иметь возможность входить в состав комитетов (ведь эта возможность предусмотрена Законом). Однако в итоге возобладала точка зрения о том, что в состав комитетов на постоянной основе должны входить только члены совета директоров, которые, в отличие от внешних экспертов, несут персональную ответственность за принимаемые решения. Внешние же эксперты могут входить в состав комитетов по приглашению комитета, но не принимать решения.
Результаты общественного обсуждения впечатлили всех участников. Было предложено более 400 поправок, уточнений, дискуссионных «развилок», которые были проработаны в течение года.
Содержание Кодекса
При разработке кодекса учитывалась лучшая международная и национальная практика корпоративного управления, были заложены современные digital-тенденции развития корпоративного управления – кибербезопасность, управление технологическими рисками и применение технических средств в сфере корпоративного управления. Помимо отражения передовой практики текст кодекса корпоративного управления опирается на принципы ОЭСР, рекомендации ЕС, стандарты IFC, принципы ООН, международные основы профессиональной практики внутренних аудиторов, международные стандарты GRI, Кодексы корпоративного управления Великобритании и других стран.
Во внимание при разработке нового кодекса были приняты существующие кодексы корпоративного управления в Республике Казахстан: модельный кодекс и кодексы корпоративного управления крупнейших компаний Республики Казахстан. С учетом обсуждений новый кодекс имеет ряд особенностей, которые не учитывали прошлые версии документов:
Подробно описаны процедуры реализации прав акционеров вне зависимости от резидентства, особенности применения электронного голосования при организации деятельности органов управления. При проведении заседаний органов управления и собраний акционеров учитывается развитие технологий, введено понятие дистанционного голосования с применением соответствующего программного обеспечения, которое приравнено к очной форме. Внедрен принцип избегания необоснованного перераспределения акционерного контроля.
Расширена зона ответственности совета директоров, комитетов, председателя совета, определены критерии избрания директоров, уточнены критерии независимости директоров. Описаны форматы проведения оценки совета директоров и взаимодействия с исполнительным органом. Свобода выбора компаний в вопросах приверженности к гендерному разнообразию директоров в составе совета.
Усилена роль корпоративного секретаря в развитии практики корпоративного управления и повышения эффективности совета директоров.
Уточнены подходы к вознаграждению совета директоров и исполнительного органа, сделан акцент на сближение финансовых интересов директоров с долгосрочными финансовыми интересами акционеров компаний.
Учтена лучшая международная практика в области управления рисками и внутреннего контроля, уточнены вопросы ротации внешнего аудитора.
Уточнены особенности существенных корпоративных событий.
Уточнены подходы к обеспечению прозрачности, раскрытию финансовой и нефинансовой информации.
В области устойчивого развития учтены не только международные стандарты и практики в этой области, но и проработаны проблемы, с которыми сталкиваются казахстанские компании в своей деятельности. Введено понятие «устойчивое развитие», описаны особенности внедрения принципов ESG и взаимодействия со стейкхолдерами.
Финальная версия кодекса состоит из двух частей основных принципов и аннотаций, содержащих разъяснение реализации основных принципов. Ключевые принципы корпоративного управления, отраженные в кодексе, представлены в восьми главах:
1. Права акционеров и справедливое отношение к акционерам
2. Совет директоров и исполнительный орган
3. Корпоративный секретарь
4. Вознаграждение директоров, членов исполнительного органа и ключевых работников общества
5. Управление рисками и внутренний контроль. Аудит общества
6. Существенные корпоративные события
7. Раскрытие информации и прозрачность
8. Устойчивое развитие и роль заинтересованных лиц
Каждая из этих глав раскрывает рекомендации, которые служат инструментом совершенствования корпоративного управления в компаниях.
Всего кодекс содержит 59 принципов 417 рекомендаций по их применению.
Отличительной особенностью Кодекса стало также наличие двух специализированных приложений – для частных непубличных компаний и для компаний с государственным участием. Почему решили остановиться на идее отдельных приложений?
Дело в том, что и в международной практике деятельность компаний с государственным участием является предметом особого контроля, имеет свою специфику. Цель Руководства для компаний с государственным участием – установление национального стандарта корпоративного управления для обеспечения эффективной и прозрачной работы компаний с государственным участием, определяющего, каким образом государство должно осуществлять функцию акционера (участника), чтобы избежать ошибок, связанных как с пассивным владением государственным пакетом акций (долей участия в капитале), так и с избыточным вмешательством со стороны государства в управление компаниями с государственным участием.
Руководство же для частных непубличных компаний предназначено для компаний, которые стремятся к росту и развитию собственного бизнеса, к созданию стоимости в долгосрочной перспективе, последовательно развивая собственную практику корпоративного управления. По сути, руководство является «дорожной картой» построения эффективного корпоративного управления для таких компаний.
Традиционно основное внимание кодексов корпоративного управления направлено на крупные публичные компании. Однако, как хорошо известно из практики, специфика корпоративных отношений также актуальна для непубличных, семейных компаний, для всех, кто сталкивается с разделением владения и управления.
Вместе с тем, в растущей компании среднего бизнеса с небольшим количеством акционеров будет востребован не весь инструментарий корпоративного управления. Проходя различные стадии роста и развития, компании, как правило, постепенно формируют четкую корпоративную структуру, постоянно развивают и уточняют порядок принятия ключевых решений, создают коллегиальные органы управления, формируют инструменты контроля.
Крупные акционеры, основатели компаний, как правило, играют определяющую роль на стадии зарождения и бурного роста компаний, а затем, постепенно делегируя управление профессиональным управляющим, формируют совет директоров, привлекают внешние инвестиции и шаг за шагом выстраивают корпоративное управление в своих компаниях.
С учетом перечисленных особенностей данное Руководство предназначено для непубличных компаний (то есть для компаний, которые не имеют листинга на бирже и не являются «организациями публичного интереса» в соответствии с термином, указанным в основном тексте Кодекса), которые стремятся к росту и развитию собственного бизнеса, к созданию стоимости в долгосрочной перспективе, последовательно развивая собственную практику корпоративного управления. Руководство может служить для таких компаний ориентиром для построения эффективного корпоративного управления.
В частности, в Руководстве рассматриваются следующие вопросы:
• В чем ценность эффективного корпоративного управления в непубличной компании для акционеров, менеджмента, партнеров и клиентов компании?
• Каковы основные принципы эффективного корпоративного управления в непубличных компаниях?
• Каким образом применять данные принципы на практике?
• Как сформировать собственную оптимальную траекторию развития корпоративного управления в непубличной компании?
В настоящее время Кодекс корпоративного управления предварительно утвержден Национальным советом по корпоративному управлению и рассматривается органами государственной власти.
Нам представляется, что опыт «стейкхолдерского» подхода к разработке важнейших документов в области корпоративного управления, с применением цифровых технологий, может быть интересен и за пределами Казахстана, а принятие нового кодекса корпоративного управления станет важнейшей вехой в развитии корпоративного управления Казахстана.
Авторы: М. Кузнецов, М. Никишова, В. Соловьева.
Впервые опубликовано: https://ao-journal.ru/journal/lib/ejournal/detail/ArticleID/1962/razrabotka-kodeksa-korporativnogo-upravleniya-kazahstana-stejkkholderskij-podhod
Рекомендуем почитать:
Национальный индекс корпоративного управления 2020
Как раздел о корпоративном управлении на сайте характеризует компанию
