Как человек, консультирующий корпоративных директоров и занимающийся развитием собственного бизнеса, могу с уверенностью сказать, что время – самый ценный, а порой дефицитный ресурс. Правильное его использование напрямую влияет на эффективность деятельности любого человека и функционирование любого бизнеса.
Когда Вы являетесь членом совета директоров, у Вас есть всего несколько часов в месяц, чтобы обсудить самые насущные вопросы, и очень важно потратить это время не зря. Даже если заседания проходят гладко, внимание на том, как Вы распоряжаетесь временем, на какие вопросы обращаете внимание, может помочь Вам и коллегам быть более продуктивными.
«Время – самый дефицитный ресурс. Если Вы им не управляете, Вы не управляете ничем.» — Питер Друкер
Хороший тайм-менеджмент – это не только технология, которая позволяет начинать и заканчивать заседания вовремя. Это технология, которая показывает, на что вы тратите время на встречах. Тайм-менеджмент заставляет поразмыслить о том, на ключевые ли моменты расходуется основное время. Как правило, все это понимают и с теорией соглашаются, знают какими инструментами тайм-менеджмента можно воспользоваться, однако практика показывает, что фактически применяют инструменты тайм-менеджмента члены советов директоров крайне редко. А стоило бы.
Матрица Эзенхауэра
«План — ничто. Планирование — все.» — Дуайт Эзенхауер
Президент США Дуайт Эзенхауэр прославился своей продуктивностью, он планировал свое время, используя матрицу важность/срочность.
- Важные задачи помогут достичь цели
- Срочные задачи требуют оперативного решения
Идея матрицы состоит в том, чтобы разбить все задачи по важности и срочности, как на рисунке ниже.
Матрица является отражением довольно жесткой самодисциплины. Задачи, которые не являются ни срочными, ни важными безжалостно исключаются. Президент Эзенхауэр, попав в наше время, вряд ли проводил бы часы напролет листая новости в Фейсбуке или просматривая видео на Ютубе. Если Вы не имеете такую же степень самоконтроля как товарищ Эзенхауэр, то матрица придется Вам весьма кстати. С ее помощью Вы поймете, на что уходит ваше ценнейшее время на заседаниях.
Размышляя об использовании имеющегося времени на встречах
Попробуйте использовать матрицу для анализа следующего заседания. Посмотрите на повестку дня и на самые времязатратные моменты.
- Проранжируйте каждый пункт по срочности и важности, ставя рейтинг от одного до пяти
- Основываясь на экспертных оценках, заполните квадранты матрицы
Если Вы тратите основное время на квадранты 3 и 4, то нужно пересмотреть работу заседания.
Эффективное использование времени
Важное и срочное
Есть некоторые вещи, которые нельзя просто так взять и отложить. Например, антикризисное управление или назначение нового генерального директора. Для того, чтобы оперативно решить такие вопросы нужно:
- Распланировать все заранее. Срочные задачи не всегда непредвиденны. Структурируйте Ваше заседание, делая упор на ключевые моменты.
- Расставьте приоритеты в повестке дня. Посмотрите, какие вещи должны быть обговорены в первую очередь.
Если операционные задачи идут впереди стратегических, пересмотрите порядок решения вопросов. В конце концов, совет директоров — орган стратегического управления, о чем, к сожалению, забывают некоторые советы директоров, углубляясь в важные и срочные (а иногда и не срочные) операционные задачи.
- Посмотрите на процесс принятия решения. Могли бы решить задачу до того, как она стала срочной?
- Посчитайте, как часто Вы рассматриваете вопросы стратегического управления, много ли решений было принято за последний год? Не занимаетесь ли вы операционными вопросами?
Важное, но не срочное
Дискуссии и решения этого квадранта составляют ядро совета. Это может быть стратегическое планирование, оценка эффективности работы или план развития деловых отношений со стейкхолдерами. Если Вы не тратите часть времени на этот квадрант на каждой встрече, то это звоночек к тому, чтобы начать это делать.
- Выделяйте достаточно времени для обсуждения и решения важных пунктов. Встройте его в годовой план.
- Структурируйте повестку дня так, чтобы задачи этого квадранта были вторыми по приоритету и придерживайтесь её. Зачастую на решение этих вопросов не хватает времени, потому что первичные задачи заняли все, что было.
- Без дедлайна решения могут быть не приняты. Вы можете долго что-то обсуждать, но так ничего и не решить. Если такое происходит, координация со стороны может значительно способствовать улучшению ситуации.
Срочное, но не важное
Срочные, но не важные дела могут отвлечь совет от концентрации на стратегических вопросах. Проводя много времени за обсуждением вопросов этого квадранта, вы повышаете риск того, что все остальное заседание будет проходить в «режиме пожара». Смотря на пункты этого квадранта спросите себя:
- Может ли решение по этому вопросу быть делегировано?
- Нужно ли тратить время на обсуждение именно на заседании?
- Насколько регулярно вы тратите время, обсуждая данные вопросы? Нужно ли вам пересмотреть организационные возможности?
Не срочные и не важные
Если что-то не срочное и не важное для организации занимает время всего совета, то это повод задать следующие вопросы:
- Должным ли образом менеджмент организации справляется со своими обязанностями?
- Актуальна ли вся повестка дня? Может, ранее эта задача была очень важной, но со временем все поменялось?
- Должным ли образом мотивирован совет? Нацелен ли он решать важные и срочные задачи?
Обращая внимание на то, как вы расходуете время, совет директоров может более эффективно тратить этот ценный ресурс. Вы можете делать такой анализ на регулярной основе, например, в конце каждой встречи или на спонтанной основе. Если председатель будет руководить процессом, то и остальные члены совета будут вовлечены во «временной анализ».
Как еще повысить эффективность распределения времени:
- Сформируйте комитет совета по стратегии, комитет по номинациям и вознаграждениям, комитет по аудиту, комитет по корпоративному управлению — по тем направлениям, которые наиболее важны для вас и рассматривайте вопросы предварительно на комитетах наиболее компетентным в конкретном вопросе составе
- Не бойтесь проводить ежегодную оценку совета директоров и правления. Можно узнать много важного и даже нового. Существуют разные виды оценки советов директоров и топ-менеджмента: самооценка, оценка с привлечением независимого консультанта или даже оценка с использованием автоматизированного он-лайн сервиса с комментариями независимых консультантов и бенчмарками, как например, проводит компания TopCompetence. Каждый из этих вариантов может помочь вам понять, на что вы тратите свое время.
- Посещайте очные заседания совета, общайтесь с коллегами вне заседаний и будьте в курсе того, что происходит в вашей компании. И не полагайтесь исключительно на отчеты/мнения/рекомендации топ-менеджмента, чтобы не тратить время на понимание реальной картины в момент принятия решения на заседаниях.
Автор: Данила Ильин, консультант по управлению Corpshark.ru
Если Вы хотите получить ответ на волнующий Вас вопрос по теме корпоративного управления или рассказать об интересных проектах, кейсах и материалах, пишите нам на boss@corpshark.ru
Рекомендуем почитать
Об отличиях в распределения времени и распорядке дня менеджера и творца. Почему они не могут работать в одинаковом ритме?
