До 2014 года общие годовые затраты на сервисные функции составляли около 1 млрд рублей. В сервисных подразделениях всего холдинга работали 450 человек.
Холдинг объединял семь направлений. Каждым занималось одно или даже несколько юридических лиц. Например, у каждого был свой финансовый директор, он подчинялся напрямую финансовому директору холдинга и частично дублировал его функционал. В каждом юридическом лице были следующие департаменты:
- финансовый;
- юридический;
- технический;
- административно-хозяйственный;
- HR;
- PR;
- маркетинга;
- безопасности.
Рассмотрим структуру департаментов на примере финансовой службы (схема 1).
Схема 1. Финансовая служба до реорганизации
Аналогично выглядела структура большинства других сервисных подразделений.
В 2014 году было принято решение о небхомости реформирования структуры управления в компании. Основных причин было две:
- подразделения жаловались на излишнюю бюрократизацию и неэффективные бизнес-процессы;
- руководство понимало, что объем затрат на сервисные функции слишком велик.
За два года с начала реализации проекта компания уменьшила затраты на управление с 1 млрд рублей в 2013-ом до 820 млн рублей в 2014-ом и 750 млн рублей в 2015 году. Численность персонала сервисных подразделений за это время была уменьшена почти на 30%. Благодаря этому компания существенно сократила затраты на аренду и обслуживание офисов.
Как преодолевались сопротивления изменениям
Ключевую роль в проекте играл финансовый директор, являющийся лидером мнений. Он выступал основным заказчиком и контролером, благодаря чему финансовый блок был в первую очередь заинтересован в реформах. Вследствие того, что изменения инициировались и контролировались лидером мнений — руководителем одного из ключевых подразделений, сопротивление переменам внутри компании оказалось меньше ожидаемого.
Как снижали риски
Чтобы снизить риски, руководство компании следовало следующим принципам:
- перестраивать процессы в ключевых для безопасности бизнеса подразделениях (юридическом, финансовом) только после тщательной оценки результатов и рисков. В этих отделах могут возникнуть проблемы с внешней отчетностью, аудитом, контролирующими органами;
- проводить внутреннюю рекламу проекта, чтобы снизить сопротивление изменениям;
- двигаться от простого к сложному: сначала реализовать легкие и очевидные части проекта, далее постепенно переходить к трудным задачам;
- выделить для проекта длительное время, разбить его на несколько этапов. В погоне за экономией времени и затрат есть риск упустить какие-то ключевые бизнес-процессы и аспекты;
- проводить анализ по итогам каждого этапа: что сделано, какие проблемы возникли, что можно было сделать лучше. Это способствует более эффективной реализации следующих этапов.
Подготовка к проекту
Компания провела первичный аудит, проанализировав основные документы:
- данные учетных систем (документооборот, бухгалтерские системы, клиентские счета и т. п.) по количеству типовых операций на различных участках работы;
- штатные расписания и структуры всех юридических лиц и холдинга в целом;
- основные регламенты по ключевым процессам;
- маршруты согласований из автоматизированных систем для различных операций.
Выявили основные проблемы в сервисных подразделениях:
- дублирование многих функций в ключевых бизнес-направлениях;
- частичное задваивание управленческих ресурсов;
- удорожание бэк-офисных подразделений;
- снижение контроля над финансами из-за распределения финансовых функций;
- плохая управляемость из-за громоздкой структуры;
- различия в бизнес-процессах, отчетности, регламентах и методиках;
- излишние операции из-за дублирования действий (база «1С» ежемесячно сначала сворачивается в юрлицах, потом разворачивается в холдинге, юридические документы вычитываются в двух отделах и пр.);
- уменьшение скорости и неэффективное построение бизнес процессов.
С учетом выявленных проблем поставили перед проектом цели:
- сократить расходы на обслуживание бизнеса;
- уменьшить численность бэк-офисных подразделений;
- улучшить контроль за финансовым положением компании;
- упростить структуру и повысить управляемость и прозрачность компании;
- унифицировать бизнес-процессы и повысить их эффективность;
- ускорить процесс принятия решений.
Перед стартом проекта выделили ключевые риски:
- временное замедление работы в реформируемых структурных подразделениях;
- возможные сложности с подготовкой внешней и внутренней отчетности из-за переходных процессов в подразделениях финансового блока;
- внутреннее сопротивление изменениям и возможное временное ухудшение климата в компании в связи с этим.
Чтобы снизить риски, проект по объединению разбили на несколько этапов.
Этап 1. Проанализировали численность подразделений
Во всех подразделениях был проведен анализ загруженности персонала. Например, для бухгалтерии подготовили отчеты по каждому сотруднику с информацией о количестве типовых операций, которые он выполняет в течение двух-трех месяцев. Для юридического департамента анализировали объем обработанных документов (типовых и нетиповых) из системы документооборота.
После этого провели бенчмаркинг, сопоставили полученные цифры с аналогичными данными из открытых источников или из прошлого опыта руководителей. Там, где из-за отсутствия данных пооперационный анализ нельзя было провести, сравнивали общую численность подразделения с аналогичными подразделениями в других компаниях, схожих по модели бизнеса и оборотам. Например, в компании X с оборотом Y рублей в год численность маркетологов Z человек, а в нашей компании этот же функционал выполняют Z 3 человека. Так были получены первичные данные о загруженности и избыточной или недостаточной численности в каждом подразделении.
Этап 2. Построили единую структуру подчиненности в функциональных подразделениях
Была проанализирована и перестроена управленческая структура во всех подразделениях. Для этого прекратили выделять функциональных руководителей по каждому из бизнес-направлений. Например, вся финансовая служба перешла под управление финансового директора холдинга. На схеме 2 видно, во что преобразовалась структура финансового блока после реформации.
Схема 2. Финансовая служба после реорганизации
Этап 3. Объединили подразделения
Первыми реформировали подразделения с относительно простыми бизнес-процессами. Например, на начальном этапе объединили в один отдел корпоративных юристов медийного и доменно-хостингового направлений, потому что функционал, набор документов и основных процессов у них был несложным.
От объединения некоторых подразделений решили отказаться, так как их слияние было нецелесообразно из-за кардинально разных типов обслуживаемого бизнеса. При этом управляет ими один руководитель. Например, техническая дирекция в медийном блоке компании и в доменно-хостинговом направлении, несмотря на схожесть функций, обслуживает сильно различающиеся между собой бизнес-процессы, поэтому объединять их не стали. Но технический директор у холдинга один.
Этап 4. Соединили базы и учетные системы
Холдинг складывается в результате покупки или создания разных направлений бизнеса в отдельных юрлицах. Поэтому в бизнес-направлениях возникли разные учетные системы и базы данных, которые выполняли схожий функционал. Например, в хостингово-доменном направлении в разных брендах (и юрлицах) были клиентские биллинги, отличавшиеся по структуре данных и внутреннему функционалу. Систем учета продаж в компании было несколько по различным направлениям. Нового контрагента иногда заводили одновременно в клиентском биллинге, системе учета продаж и бухгалтерской системе. В результате было решено сократить количество учетных систем и объединить их в единый контур. В первую очередь сосредоточились на объединении однотипных систем учета продаж. Все они написаны на одной платформе, но оказались отличающимися по функционалу в разных бизнес-направлениях. Решили перенести весь функционал в одну систему вместо трех и в ней вести полноценный учет продаж.
После перехода на новую версию «1С» было обнаружено, что ее функционал позволяет отказаться от нашей системы документооборота и настроить все бизнес-процессы в «1С: КОРП» путем ее доработки. В настоящее время работа еще не завершена, так как связана не только с техническим изменением функционала систем и переносом баз данных, но и с оптимизацией бизнес-процессов.
Этап 5. Оптимизировали бизнес-процессы
Так как на старте проекта анализ коснулся только ключевых бизнес-процессов, то полноценный аудит всех операций проводится уже в процессе реализации. Ожидается, что он затронет все сервисные подразделения. Это необходимо для дальнейшего повышения скорости работы и отказа от неэффективных процессов и технологий, а также для объединения и совершенствования всех учетных систем.
Этот этап также еще не завершен. Ключевое внимание уделяется самым многочисленным подразделениям компании, в частности финансовому блоку. Например, было обнаружено, что похожие типы выручки оформляются в документах с клиентами неодинаково. В одном случае клиент получает договор оферты, в который не вносятся изменения, в другом — возможно внесение изменений (при среднем чеке не более 100 тыс руб.). Все подобные документы были приведены к единому виду.
Задача сделать основные бизнес-процессы максимально типичными. Например, практически все доходные договоры теперь заключаются по утвержденным шаблонам, что позволило сократить время согласования с нескольких дней до нескольких часов. Для услуг со средним чеком меньше 50 тыс. рублей заранее введены и размещены на соответствующих продающих сайтах договоры-оферты. Так компания сократила количество клиентских запросов на изменение условий соглашений.
В данный момент рассматриваются варианты внедрения электронного документооборота с клиентами и поставщиками, чтобы сократить количество документов, которыми приходится обмениваться в бумажном виде.
Этап 6. Создали единую рабочую среду
Компания работает в нескольких офисах. В начале проекта компания отказалась от некоторых, переместив персонал в два основных. Но из-за технологических проблем холдинг пока не смог создать единое офисное пространство для всех сервисных подразделений. В частности, исторически доменно-хостинговое направление холдинга находилось в отдельном офисе, и за несколько лет работы высокотехнологичная инфраструктура и каналы связи были выстроены вокруг этого места. Переезд в новый офис повлечет за собой значительные издержки на оснащение новой площадки.
Актуальным стал вопрос о единой рабочей среде сотрудников объединенных подразделений, сидящих в разных офисах. В бухгалтерии эта проблема будет решена с завершением объединения бухгалтерских баз, что позволит отказаться от трудоемкой трансляции документов из одной базы в другую в конце месяца.
При планировании работ перешли от жестких долгосрочных планов к краткосрочным меняющимся проектам, позволяющим достигать целей компании.
В результате проведенных зменений РБК повысил устойчивость и управляемость компании, что в кризисный 2015 год позволило сохранить свои позиции на рынке и быстрее адаптироваться к новым реалиям.
Ключевое внимание, как отмечает Игорь Селиванов, финансовый директор группы «РБК» в 2016 году будет уделено аудиту бизнес-процессов и их дальнейшему совершенствованию, а также технологическим доработкам внутренних автоматизированных систем.
Источник: e.fd.ru
