Питер Танжик — основатель австралийской компании DLMA Labs, корпоративный юрист и консультант рассказал на ежегодной конференции Better board conference о своем подходе к анализу функций и полномочий совета директоров и менеджмента. Предложенный анализ, по мнению Питера, способен разрешить проблему взаимодействия между органами управления. Для этого необходимо представить, что компания – это лес.
Сможете ли вы увидеть за деревьями то, что находится за пределами леса?
Представьте себе лесной ландшафт. Яркое голубое небо и высокие горные вершины. Лес занимает основное пространство, он на переднем плане. Вся жизнь сливается в единое целое. Но посмотрите поближе и вы увидите деревья, которые стоят по отдельности. Приглядитесь еще раз повнимательнее и вы увидите то, что скрывается за каждым деревом. Если бы ваша организация была лесом, на что бы Вы как руководитель обратили первоочередное внимание?
Сосредоточились бы на области, лежащей за пределами леса или на самом лесе? Смотрели бы на деревья или же на опасности, скрывающиеся за ними?
Природа сама наводит нас на метафоры, применимые к совету директоров и менеджменту. Разделите руководителей Вашей компании на группы:
- Management: Менеджеры, как правило, думают о том, «Что делать?» — они фокусируются на деревьях;
- Leaders: Лидеры-управленцы задаются вопросом «Что будет?» — они фокусируются на лесе;
- Assuranse: Совет директоров, выполняющий в большей степени функции контроля за действиями и решениями топ-менеджмента, сконцентрированный на соответствии деятельности Кодексу корпоративного управления и прочим документам — они задаются вопросом «Что, если…? ». Члены такого совета директоров думают, в первую очередь, об области, находящейся за деревьями;
- Directorship: Совет директоров, выполняющий не только контролирующие функции — создатели. Они заботятся о том, «Как должно быть?», то есть смотрят за пределы леса.
Чтобы понять, чем отличаются две последние группы советов директоров Assuranse и Directorship рассмотрим примеры.
Норвежский Фонд национального благосостояния Norges Bank Investment Management позиционирует свою основную задачу, как контроль за обеспечением максимальной отдачи от вложенных инвестиций — это Assurance. Советы директоров подавляющего большинства российских компаний, которые не так давно занялись внедрением «лучших практик» корпоративного управления, соблюдают и следуют положениям Кодекса корпоративного управления (в лучшем случае), внедрили Комплаенс-контроль, действуют «по инструкции» и соглашаются/не соглашаются с предложениями топ-менеджмента — это Assurance. Они «делают вещи правильно» (doing things right) — занимаются защитой и контролем того, что уже создано (protect value), осуществляют мониторинг рисков для их предотвращения.
Примером Directorship можно назвать Apple во времена руководства Стива Джобса, когда приоритеты заинтересованных сторон распределялись на основе их вклада в успех компании и руководство направляло свой взор на завоевание лидерства на рынке. Директора занимались Directorship. Они «делали правильные вещи» (doing right things), занимались созданием стоимости. Их действия были сопряжены с риском. Они — создатели, инноваторы, они вдохновляли топ-менеджмент, а не концентрировались лишь на его контроле.
Важно определить, какие из групп руководителей требуются Вашей компании, какой совет директоров и топ-менеджмент Вы хотите видеть — создателей или контролеров, лидеров или менеджеров.
Для чего нужен анализ руководителей?
Очень часто директора концентрируются не на своей области и выполняют не свои задачи. Бывают ситуации, когда нет какой-либо из описанных групп, например, нет тех, кто смотрит за пределы леса — тех, кто задается вопросом «Как должно быть?». Может быть и так, что какая-то из групп не нужна или не применима в конкретной компании.
Анализ руководителей помогает:
- Обеспечить основу для понимания системы контроля и управления областями в организации;
- Идентифицировать возможные пробелы в деятельности компании;
- Решать проблемы взаимодействия и компетенций совета директоров и топ-менеджмента;
- Убрать дублирование функций.
Сделайте экспресс-анализ и проверьте, все ли руководители занимаются своими задачами? Для этого удобно воспользоваться вопросами по каждой из групп, дополнив их актуальными для Вашей компании:
Directorship
- Соответствует ли структура, обсуждения и решения директоров видению компании в будущем?
- Вдохновляет и направляет ли совет директоров топ-менеджеров на достижение целей компании?
- Фокусируется ли совет директоров на стратегических задачах? Как часто рассматриваются вопросы стратегического характера?
Leaders
- Принимают ли руководители стратегические решения в соответствии с целями организации?
- Вдохновляют и мотивируют ли топ-менеджеры сотрудников на достижение целей компании?
- Занимаются ли руководители выявлением отклонений реализации стратегии?
Managers
- Ставят ли топ-менеджеры цели, занимаются ли планированием и распределением ресурсов для достижения этих целей?
- Эффективно ли распределяются топ-менеджментом роли и ответственность?
- Фокусируется ли менеджмент на ежедневных задачах, пересматривает и перераспределяет ли необходимые ресурсы?
Аssurance
- Осуществляет ли совет директоров контроль за деятельностью команды топ-менеджмента?
- Контролирует ли совет директоров финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании?
- Обеспечивает ли Совет директоров необходимые процессы для управления рисками?
Далее Питер предлагает составить вопросы, позволяющие выявить отклонения между реальной ситуацией и ожиданиями от деятельности каждой из групп. Вопросы могут быть следующие:
Кто, по вашему мнению, должен быть ответственным за постановку стратегических целей в вашей компании?
1- Совет директоров
3 — Функции должны делить пополам совет директоров и топ-менеджмент
5 — Топ-менеджмент
Кто ответственный за постановку стратегических целей в вашей компании?
1- Совет директоров
3- Функции делят пополам совет директоров и топ-менеджмент
5- Топ-менеджмент
Кто, по вашему мнению, должен быть ответственным за контроль норм, процедур, финансовых и нефинансовых показателей?
1- Совет директоров
3- Функции должны делить пополам совет директоров и топ-менеджмент
5- Топ-менеджмент
Кто ответственный за контроль норм, процедур, финансовые и нефинансовые показатели?
1- Совет директоров
3- Функции делят пополам совет директоров и топ-менеджмент
5- Топ-менеджмент
На базе полученных ответов на вопросы в баллах строим паутинчатую диаграмму и наблюдаем за отклонениями и пробелами в деятельности.
Если отклонения значительны — пора задуматься о смене задач и поднимаемых на заседаниях вопросов, менять структуру взаимодействия или распределение функций.
Анализ позволит обратить внимание на пробелы в компании, поможет определить, на чем Вы концентрируетесь в настоящий момент и на чём Вы бы хотели концентрировать внимание руководителей в Вашем корпоративном лесу.
Автор: Мария Никишова, главный редактор Corpshark.ru, консультант по корпоративному управлению
Рекомендуем прочитать:
Аналогия между современными взглядами на систему корпоративного управления и ошибочной геоцентрической моделью вселенной Коперника, Автор теории Питер Танжик
