Все знают вошедший в классические учебники по менеджменту пример устройства завода Toyota, где каждый сотрудник имел право остановить конвейер, чтобы устранить дефект или внести рационализаторское предложение. Именно такой подход лег в основу философии Agile.
Agile, появившийся как метод разработки ПО в небольших командах лет 10—15 назад, сегодня становится новой культурой управления большими компаниями. Благодаря недавнему выступлению Германа Грефа термин Agile входит в лексикон всех современных российских менеджеров.
Что же такое Agile и почему этот метод называют чуть ли не единственно правильным?
Существует классический подход к созданию продуктов и сервисов, характерный в первую очередь для ИТ-индустрии. Этот подход называется каскадная, или итеративная методология разработки. В английской терминологии такой подход называют waterfall development (от англ. — водопад). Почему его называют водопадом? Потому что при такой схеме разработки, однажды утвердив план программного продукта, вы не сможете этот план остановить или изменить до его создания.
Аgile — подход инновационного переосмысления создания нового продукта или услуги. В его основе очень простая идея: каждый участник процесса, каждый сотрудник этой «конвейерной сборки» должен вовлекаться в процесс переосмысления своих задач и общего дела. Каждый может остановить конвейер и внести свои рациональные предложения.
В большинстве организаций при создании программных продуктов люди, ответственные за те или иные этапы проекта, находятся в самых разных, зачастую конфликтующих между собой, подразделениях. Ни для кого не секрет, что сотрудники отдела эксплуатации, тестировщики и разработчики обычно находятся в конфликте друг с другом. И если продукт не работает и не приносит бизнесу прибыль, то каждый норовит обвинить другого. Хотя на самом деле в таких случаях виноваты, как правило, все.
Метод Agile подразумевает вовлечение всех участников процесса разработки программного продукта, оставляя участникам привычные компетенции. Подобный подход позволяет понять, что все они работают ради одной и той же конечной цели — качественного продукта для своих клиентов.
Так происходит изменение бизнес-культуры самого предприятия. В рамках программ МBА есть целый курс, который касается организационной структуры компании. В нем существует понятие эквилибриум, когда внутри начинающих компаний и стартапов все делают все, зачастую именно поэтому там рождается дружный коллектив, эффективно выступающий на рынке. И с точки зрения эффективности и вывода на рынок новых идей, это идеальная организационная структура.
Безусловно, есть организации, которым Аgile вовсе не нужен. Например, государственные ведомства. Их деятельность основывается на законодательстве. Мы не сможем взаимодействовать с государством, если правила игры меняются каждый день.
Таким образом, мы имеем две радикальные противоположности организационной инфраструктуры. С одной стороны — строжайшая бюрократическая заформализованная организация, которая применяется в тех или иных случаях и хорошо работает в определенных ситуациях. И полная диаметральная противоположность ей — молодые стартапы, команды единомышленников, которые действительно создают нечто новое, и Agile находится гораздо ближе к состоянию эмоционального коллектива, который работает на конечную цель, работоспособный качественный (программный) продукт. И поэтому проблемы, возникающие на любом этапе, — это проблемы всех людей, и все, кто способен их решить, вовлекаются в этот процесс.
Переход большого классического бизнеса (Enterprise) к Agile
Это крайне важный вопрос, и он очень интересен. Об этом говорит весь мир, об этом же сказал Герман Греф. Он сказал: «Ребята, мы — банк, наши конкуренты не банки, наши конкуренты — молодые компании, привносящие »цифру» в общество».
Передовой бизнес базируется на трех китах: опыт и знания в индустрии (в которой работает бизнес), разработка продуктов и сервисов по методологии Agile и самое главное — инновационная культура.
Ведущие ИТ-компании, легко скопировав банковские продукты и сервисы, начинают их достраивать (или преобразовывать) на такой уровень, на который банк их вывести не может, поскольку традиционная финансовое учреждение не обладает достаточно развитой инновационной культурой.
Очень простой пример — микрофинансовые организации. Это фирмы, создающие сервис буквально щелчком пальцев. Сегодня компания появилась, выдала кредит под невероятно высокий процент — завтра у нее прибыльность в разы больше, чем у банка. Такие организации могут мгновенно перестраивать свои сервисы и продукты, оперативно выходить на новые рынки, вытесняя классические банки.
Похожие вещи происходят не только в банковской индустрии, это происходит во всех индустриях и сферах бизнеса. Мобильные операторы начинают заниматься платежными системами. Uber изменили подход к пассажирским перевозкам по всему миру за несколько лет, а Airbnb сделали то же самое с гостиничным сегментом туристического бизнеса.
Гибкое планирование
При каскадной разработке вы должны планировать на год вперед. Но если что-то изменится — например, потребуется больше серверов или других компонентов, то возможен такой сценарий, когда проект будет остановлен — ведь будет нужно проводить новый тендер, покупать новую инфраструктуру и т. д.
То есть Agile становится не просто методологией создания нового ПО, а системой гибкого планирования развития всей компании. Должна быть построена такая инфраструктура, которая так же гибко реагирует на запросы, поступающие от клиентов, и требования, меняющиеся в процессе разработки программного продукта и его эксплуатации (это, кстати, подразумевает тотальный переход к облачным технологиям).
Для гибкого планирования необходимо понимать и анализировать каждый бизнес-процесс. А это уже следующий этап развития компании — ее дигитализация.
Для современного цифрового предприятия должно быть три компонента: методология гибкой разработки (agile development), гибкая подстраиваемая под него инфраструктура (agile infrastructure) и аналитика больших данных. Вот какой случай произошел с моим коллегой из США. Он ехал на такси в аэропорт, опоздал на самолет, написал в твиттере, что из-за пробки опоздал на свой рейс. Когда он приехал в аэропорт, ему пришла SMS: «Перейдите, пожалуйста по ссылке — для вас готов электронный посадочный талон. Авиакомпании ХХХ перебронировала вас на следующий рейс».
Это реальный пример, когда система авиакомпании анализирует разрозненную информацию и на ее основе принимает решения с целью повышения качества услуг для своих клиентов.
Отдельный вопрос: хочу ли я, чтобы по каждому моему чиху во внешнем мире что-нибудь происходило?
Еще один пример — Sundance Institute, глобальная платформа для поддержки независимого авторского кинематографа.
За последние 30 лет Sundance Institute обзавелась большим объемом информации о фильмах, съемочных группах, активности зрителей. Чем больше накапливалось информации, тем сложнее было ее структурировать и соответственно использовать. Разрозненность данных и отсутствие единой базы не позволяли привлекать специалистов из прошедших проектов и тормозили новые.
Руководство фестиваля пригласило инженеров Pivotal (компании входящей в федерацию EMC), чтобы создать единый портал, который объединил в себе всю связанную с Sundance информацию. В результате платформой пользуются как сотрудники фестиваля, волонтеры, профессионалы индустрии, так и любители кино.
Каким же образом классическим предприятиям внедрить философию Agile? Что нужно сделать, чтобы разрозненные отделы большой компании превратить в команду единомышленников, как в стартапах?
Лидерство и ответственность — вот единственный ответ. Руководитель должен в первую очередь сам привносить что-то новое в компанию каждый день, и это стремление к инновациям станет основой корпоративной культуры организации. Инновационная культура закладывается в принципах формирования команды директоров и менеджеров, темах дискуссий, которые происходят на всех совещаниях, постановке стратегических задач, миссии и видения компании. И без этого никак.
Источник: hbr-russia.ru
Рекомендуем прочитать:
От теории к практике: как внедряют Agile в крупнейших банках
