Когда вы являетесь Chief executive officer, то, согласно названию вашей должности, ваше дело – исполнять. Кем же на самом деле должен быть исполнительный директор? Главным «исполнителем» или главным «мыслителем», который лишь определяет стратегию и контролирует ее реализацию? Или же СЕО — это универсальный человек-оркестр?
Безусловно, самая главная задача исполнительного директора – сделать так, чтобы стратегия стала частью повседневной работы и сотрудники компании начали претворять ее в жизнь. Лучшие СЕО компаний основное внимание уделяют самым важным аспектам: коммуникациям и надзору за выделением средств, чтобы быть уверенными в том, что приоритетные вопросы получают необходимое финансирование.
Проблема с первой задачей может заключаться в том, что одни и те же мысли необходимо повторять снова и снова – и так до полного отвращения. Но лучшие лидеры компаний не позволяют себе отвлекаться на новый блестящий предмет. Они с маниакальным упорством придерживаются своей коммуникационной роли и тем самым гарантируют осуществление стратегии в реальной практике и поведении сотрудников.
И хотя работа эта однообразная, это вовсе не значит, что она легкая. Начинающим CEO часто кажется, что весь коллектив сговорился с целью заглушить те мысли, которые они пытаются донести. Основываясь на нескольких десятках лет работы с CEO различных компаний, предлагаем шесть советов руководителям, которые хотят добиться лучших результатов при выполнении скучных, но при этом самых главных задач.
Освободите себя от своего персонала. Ваши время и силы – ваши самые ценные ресурсы. Сосредоточьтесь на том, что действительно важно, и научитесь говорить «нет» людям, начиная с самых ваших ближайших помощников. CEO, как правило, наследуют персонал, нацеленный прежде всего на поддержку институциональных требований руководящей должности, а не на осуществление стратегической линии. Если вы не будете яростно защищать свое время, вы и глазом моргнуть не успеете, как все ваше расписание заполнится чествованиями по случаю выхода на пенсию, торжественными перерезаниями ленточек и прочими корпоративными мероприятиями, не имеющими ничего общего со стратегией компании.
Многие руководители придерживаются правила «60/40». Они посвящают 60 процентов своего времени своим прямым обязанностям, то есть руководству компанией и взаимодействию с инвесторами, а оставшиеся 40 процентов – личному контролю над исполнением стратегии. И они постоянно пересматривают первые 60 процентов в поисках дел, которые не требуют их личного участия и могут быть делегированы другим. К примеру, один CEO сети аптек, которому не хватало навыков общения с инвесторами, просто нанял людей, у которых это лучше получалось.
Дистанцируйтесь от «дворцовых интриг» профессиональных управленцев. В большинстве компаний профессиональная управленческая прослойка поглощает слишком много времени и энергии и отвлекает как CEO, так и других сотрудников от реальной работы с клиентами. Руководители тратят огромное количество времени, разбираясь в эгоцентричной междоусобной возне профессиональных менеджеров, – то время, которое они могли бы посвятить прямому общению с сотрудниками на передовой линии и решению их проблем. Пусть это звучит резко, но так оно и есть. Разумеется, ни одной организации не обойтись без профессиональных управленцев, и многочисленные истории успеха в бизнесе связаны с их усилиями. И все же будем справедливы: если можно указать на компании, которые испытывают недостаток управленческих кадров, то необходимо упомянуть и те, которые страдают от их избытка. В подобных организациях прослойка профессиональных менеджеров занята преследованием своих интересов, пожалуй, в не меньшей мере, чем своими прямыми обязанностями – поддержкой сотрудников, занятых непосредственной работой с клиентами.
В рамках исследования для нашей книги «Мышление основателей» (The Founder’s Mentality») были изучены качества, которые помогают компаниям избегать чрезмерной сложности, убивающей рост, и оставаться преданными своей первоначальной миссии – работе во благо покупателя. Опросы, изыскания и исчерпывающие интервью показали, что быстрее всего это чувство миссии отходит на задний план в высшем и среднем звеньях компании, по мере того как они разбавляются профессиональными управленцами.
Представители этой прослойки обычно больше всего переживают за стейкхолдеров где-то в тиши своих кабинетов. Дома они, скорее всего, расскажут о своем дружеском общении с CEO, чем о решении проблем какого-то безымянного клиента. Постарайтесь не стать «свадебным генералом», предметом хвастовства за обеденным столом, лучше поддержите энергию и чувство миссии сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, и тех, кто им в этом помогает.
Изложите свою стратегию на одной странице и научитесь радоваться, рассказывая о ней в тысячный раз. Лучшие CEO создают краткое изложение своих идей, которое можно назвать «стратегией на одном листе». Есть реальные руководители, которые ее ламинировали, чтобы она выжила в бесчисленных разговорах о ней. Они постоянно напоминают всем о важных задачах, сформулированных в самой доступной форме. То, как исполнительный директор проводит свое время, дает мощный сигнал о том, что важно для бизнеса, но это не освобождает его от скучной составляющей его работы – он должен повторять свои основные идеи снова и снова.
Мы даже призываем к тому, чтобы гендиректора создавали «стратегию на пальцах» (что освобождает их от необходимости что-либо ламинировать). Большой палец символизирует простой и понятный (без использования профессионального жаргона) ответ на вопрос «Зачем наша компания существует?», а остальные пальцы перечисляют три или четыре способа, которые помогут ей эту цель осуществить. У индийского производителя потребительских товаров CavinKare девиз «большого пальца» звучит так: «Все, чем пользуется богатый человек, должно быть доступно и обычным людям, и наша задача – найти способ этого добиться». В одной бразильской сети розничных магазинов большому пальцу соответствует следующий призыв – «Предоставить небогатым покупателям возможность приобрести мебель, «белые» товары и потребительскую электронику, помогая им решить их финансовые трудности». У Google это «Систематизировать информацию со всего земного шара и делать ее доступной и полезной для всех».
Лучшие руководители инстинктивно стараются уложить свою порой весьма сложную стратегию в несколько понятных элементов, которые потом можно с легкостью распространить по всей организации. И они по-настоящему счастливы, когда у них это получается. «Роль CEO – упрощать сложное и придерживаться нескольких легких для понимания тем», – сказал нам гендиректор одной компании, предлагающей товары премиум-класса. «Где бы я ни работал, не так уж много людей было способно выразить сложные вещи простыми словами. Но как раз это умение представляет реальную ценность», – объяснил нам недавно CEO одной авиакомпании.
Отдавайте должное исполнителям. Каждой компании нужны мыслители, однако руководителям необходимо противостоять естественным тенденциям корпоративных иерархий к их чрезмерному прославлению. Нужно, наоборот, напоминать всем, что именно действия исполнителей – ключевых работников, которые непосредственно обслуживают клиентов – продвигают миссию компании.
«Мои торговые кадры – герои моего бизнеса, – рассказал один CEO. – Я хочу, чтобы они продавали мой товар целыми днями, тесня конкурентов, выставляли наши продукты на правильные полки на нужной высоте. Я не раз им говорил, что они не мозги нашей компании, но ее руки, ноги, глаза и уши. Например, если торговые представители замечают некую новую активность со стороны конкурентов или нечто интересное, что их беспокоит или предоставляет новые возможности, они делают снимок смартфоном, пишут несколько строчек по поводу увиденного и отправляют это послание начальникам отделов продаж и маркетинга. Затем они возвращаются к своим продажам. Мыслители в офисе получают около 150 фотографий в неделю, некоторые из которых трансформируются сотрудниками отдела маркетинга в новые инициативы, ведущие к новым продажам. По итогам месяца компания награждает лучшую из подобных инициатив, но награда достается не отделу маркетинга, а торговому представителю, чей снимок привел к этой инициативе».
Задавайте вопросы, а не отвечайте на них. Тысячи проблем могут отвлечь гендиректора от того, что действительно важно. Вам не нужно решать каждую из них. Вот что сказал гендиректор одной компании по производству пищевых продуктов: «Я должен знать об этих проблемах, и я буду раздражен, если мне о них не доложат. Тем не менее я не должен все их решать». Если проблема мешает работать исполнителям, необходимо проследить, чтобы ее устранили. В остальных случаях ее можно делегировать кому-нибудь из вашей команды. Большинство CEO приступают к своим обязанностям, будучи уверенными в том, что они должны знать все ответы, однако со временем они осознают, что на самом деле куда важнее знать такие правильные вопросы – «Каким образом эти действия помогают транслировать нашу стратегию и получить нужное поведение и результат?» И тут опять начинается скучная часть работы.
Игнорируйте общие рекомендации коучей. Гендиректора часто слышат дурные советы, побуждающие их оставаться «в своей колее» и работать в рамках управленческой структуры. Опасайтесь следующих фраз.
«Руководитель компании должен смотреть вверх и наружу». Смысл этой идеи состоит в том, что CEO должен работать с советом директоров и внешними акционерами, оставляя руководство повседневными делами другим людям. Это полнейшая чушь. Казалось бы, действующий CEO занимает эту высокую должность именно потому, что он один из лучших операционных управляющих в бизнесе. Какой же тогда смысл отказываться от этого преимущества как раз в тот момент, когда он получает возможность использовать его во всех аспектах работы компании?
«Гендиректор должен соблюдать субординацию и не контактировать напрямую с непосредственными исполнителями». Нонсенс. Сообщения должны передаваться напрямую. Все мы в детстве играли в «испорченный телефон» и знаем, какая бессмыслица оказывается на противоположном конце цепочки. Руководитель, который пытается донести свою стратегию опосредованно через все слои подчинения, обрекает свою организацию на горячечный бред. Это не значит, что следует полностью игнорировать управленцев всех промежуточных звеньев: возьмите их с собой, разделите с ними сцену, а после проведите с ними разбор полетов и сеанс коучинга. Но доносить свои идеи нужно напрямую.
«CEO не должен опускаться до мелких деталей бизнеса». Совершеннейший абсурд. Прибыль поступает от покупателей, а их очень даже волнуют мелкие детали вашего бизнеса. Высокая лояльность рождается в бесчисленном множестве решений, касающихся этих деталей. Руководитель должен ими жить.
«CEO должен задать стратегическое направление компании, а исполнение оставить другим людям». Откровенный бред. Стратегия без исполнения лишена смысла. Именно исполнение превращает стратегию в результат. Занимайтесь тем и другим.
И да, исполнение путем донесения информации может быть скучным делом. Тем не менее, вы обнаружите, что довольно часто ваши сообщения нуждаются в повторении – и каждый раз, когда вы это делаете, вы узнаете что-то новое относительно того, что работает и что не работает в разных частях вашей компании. В долгосрочной перспективе эти простые послания сильно облегчат вам работу. К ним привязывается управление производительностью, что, в свою очередь, воодушевляет лидеров по всей организации жить с теми же приоритетами. Сотрудникам это служит хорошим примером того, что их собственный путь к успеху тесно связан со стратегией. И, конечно, простые и понятные послания также завоевывают инвесторов и аналитиков.
Проблема в том, что вам нужно научиться находить в этом процессе радость. И радость в нем можно найти. Каждый разговор дает возможность взаимного раскрытия личности и понимания. Вы сможете стать успешным CEO только тогда, когда сумеете мобилизовать умы и сердца тысяч людей. Это означает, что вы просто обязаны любить эту мобилизацию и получать удовольствие от помощи каждой группе и каждому человеку в понимании, что эта стратегия для них значит. Генеральный директор не возглавляет компанию, он возглавляет коллектив людей, и каждый участник коллектива должен двигаться в одном направлении. А это требует тысячи разговоров.
Источник: http://hbr-russia.ru
