Согласно исследованию Национальный индекс корпоративного управления 2018, в среднем в состав российских советов директоров входит 8% директоров с опытом и компетенциями в области IT, инноваций и цифровых технологий.
Эксперты Spencer Stuart рассказали, как организовать работу совета директоров в части цифровой трансформации бизнеса, кто должен бить инициатором цифровых изменений в компании и нужны ли членам совета компетенции в digital.
Способен ли CDO/CDTO заменить пробелы членов совета директоров в digital?
Раньше в компаниях, ориентированных на цифровую трансформацию и развитие digital продуктов, советы директоров, нанимали отдельных руководителей (CDO/CDTO ) — специалистов в области цифровых технологий, которые отвечали за развитие направления digital в компании. Однако такой подход, по мнению Spenser Stuart, не был достаточно эффективным:
Кто должен отвечать за digital сейчас
Советам директоров следует менять свой подход к решению цифровых задач. Их основная задача в условиях цифровой экономики — задавать правильные вопросы в части digital, а не решать проблемы. Невозможно сделать так, чтобы член совета директоров был экспертом абсолютно по каждому направлению, в связи с чем потребность в «цифровых директорах» растет. Вместе с тем, гораздо важнее иметь в компании хороших руководителей и менеджеров, которые разбираются в цифровых технологиях.
Однако в цифровую эпоху все члены совета директоров в определенной степени должны разбираться в сфере диджитал и нести коллективную ответственность по самым разными вопросам. Для этого Spenser Stuart рекомендуют:
- Создавать комитет по технологиям, где будут обсуждаться все вопросы по этой теме.
Каждому члену совета назначить помощника — специалиста в области цифровых технологий (technology buddy), который будет держать его в курсе всех тенденций и отвечать на возникающие вопросы. - Проводить тренинги для членов совета. Некоторые компании, например, регулярно вывозят руководителей и сотрудников в Кремниевую долину, чтобы те были в курсе последних изменений в сфере цифровизации.
- Создавать консультативные советы (Advisory boards) и приглашать экспертов для проведения сессий со всеми членами совета директоров, поскольку у внешних консультантов в отличие от директоров нет других обязанностей, поэтому они могут сосредоточиться на консультировании.
- Приглашать на заседания совета молодых специалистов, чтобы каждый рассказывал об определенном аспекте цифровизации, например об искусственном интеллекте. Некоторые компании даже создают второй совет директоров (shadow boards) из молодых лидеров, разбирающихся в цифровых технологиях и способных представить свежий взгляд на вопросы.
- Чтобы быть в курсе передовых идей, некоторые компании покупают небольшую часть акций в цифровых стартапах Кремниевой долины или строят там офисы.
Если комитет по назначениям все же решит, что совету директоров нужен CDO/CDTO, стоит выбирать специалиста, который сможет заниматься не только цифровизацией, но и вопросами за пределами своей основной специализации.
РЕКОМЕНДУЕМ ПОЧИТАТЬ
М.И. Никишова. Развитие компетенций в IT Governance в совете директоров в условиях цифровой экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/razvitie-kompetentsiy-v-it-governance-v-sovete-direktorov-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki
М.И. Никишова. Роль совета в цифровой трансформации бизнеса.
